以前老闆問一句：
「現在產線狀況怎麼樣？最近退貨多嗎？為什麼會退貨？」

現場常見的情況大概是這樣：

有一次某客人退貨，理由寫著：

「實際商品的顏色，跟電腦上看到的不一樣。」

如果產品經理或生產部主管本身沒有資訊、多媒體的基礎概念，搞不清楚狀況，就只好臨時抓了一圈人來開會… （員工表示無奈.. 我就是按照你們要求進行的呀！）

• 叫生產單位去翻紙本紀錄
• 請線長回想「前幾天那批到底發生什麼事」
• 管理部門再花時間把零散資訊整理成報表

等資料整理出來通常已經是幾天之後了，大家開了好幾次會，最後只得到一句：

「大概是某個環節有問題吧。」

真正有經驗的產品經理或生產經理，心裡其實知道問題大概出在哪裡，
但在沒有系統、沒有數據的狀況下，只能把問題「丟出來」，
卻很難有人持續追蹤、落實改善，於是同樣的退貨原因隔一段時間就再發生一次，公司就這樣一點一滴地在虧損。

但在導入資訊數位分析與顧問輔導之後，先建立了基礎的數據收集與現場看板：

• 哪條產線在跑什麼、產量多少，一眼就能看到
• 哪台機器、哪一道製程最常出問題，數據會說話
• 退貨的批號可以直接對應到當時的班別、機台與原料
• 老闆即使不在工廠，也能即時掌握當天的生產概況

有了「看得懂」的現場，再加上懂得如何讀數據、找病因的顧問，才是真正智慧製造轉型案例的共同起點！
不是再多開幾次會、靠記憶猜答案，而是用數據說話、用行動解決問題。

案例二：用數據看懂經銷商：客人最後去了誰的品牌？

再來我們用一個業務與經銷商的真實案例來看「數據 vs. 感覺」。

這是一個真實的案例，在Marco 過去任職的全球成衣品牌裡，全球經銷商光是美國就有幾千家，數位行銷自然是標配。
也是在那段時間，累積了很多現在用在台灣製造業的實戰經驗。

有一天，一位業務跟Marco抱怨：

「某家經銷商一直跟我們要行銷資源、要新品、要活動，但實際下單量一直很小，我懷疑他根本沒有在推我們的品牌。」

如果只用傳統做法，我們大概只會看兩個數字：

• 每個月這家經銷商的進貨金額
• 是否達成業務預算

然後結論就是：「業績不好、庫存低，應該是這家不夠努力。」

但因為Marco當時在官網上做了一個很重要的功能：
「Find a Store」— 讓消費者透過網站找到離家最近的經銷商，並留下想詢問的商品需求。
Marco 的任務，就是透過數位行銷，把有興趣的消費者導流到這些店家。

有了這層數據，我們就不只是在看「出貨多少」，而是可以回頭問一個更關鍵的問題：

「公司替這家經銷商導去了多少客人？這些消費者最後有沒有被好好接住？」

當我們把系統資料拉出來對一下，結果非常驚人：

• 這家經銷商在 Find a Store 裡的點擊與預約數非常高
• 也就是說，很多消費者透過我們的網站，被導引到這家店
• 但實際銷售數字卻始終平平

數據很誠實地丟出了這個問號：

「是經銷商沒有積極推我們的產品？還是進店的客人被導向了其他品牌？」

如果只有「感覺」，業務只會覺得對方不配合；但有了數據，我們就可以很具體地去做幾件事：

• 業務帶著數據去拜訪，詢問對方是遇到什麼困難
• 檢視陳列、教育訓練、獎金制度是否需要調整
• 如果發現經銷商長期不願意配合，也有依據重新評估通路策略

主動用數據找問題，比事後用感覺怪人，來得有效多了。

案例三：台中剪刀傳產工廠，真正卡住的不是技術，而是數位與國際佈局

這個案例，來自一位在台中傳產工廠擔任總經理的學長。
公司主要產品是各式剪刀類商品，長期做 OEM／ODM 代工，在國內外都有穩定客戶。

產品不差，但海外成績一直不理想

• 工廠技術成熟、品質穩定
• 也參加過國外展會，偶爾接到新客戶
• 但整體海外業績始終不上不下，沒有明顯突破

學長決定重新檢討國際市場策略，
結果一盤點，發現幾個很典型的問題：

問題一：對外行銷由不懂數位的人掌舵

公司有一位非常認真的產品業務經理，
對產品性能、應用情境非常熟，但：

• 不熟網站架構、SEO、數位廣告
• 也沒有受過國際品牌經營與數據分析的訓練
• 卻被賦予「對外行銷與數位相關窗口」的角色

於是實際執行時，常常變成：

「外面的行銷公司怎麼說，我們就怎麼做。」

問題二：關鍵的網域與數位資產不在自己手上

合作了三年的行銷公司，幫忙：

• 架網站
• 投廣告
• 經營一些數位管道

看起來很努力，但深入一問才發現——
公司對自己的數位資產幾乎沒有掌握：

• 網域（Domain Name）是掛在行銷公司名下
• 後台帳號與權限掌握在外部
• 即使合作結束，要轉移也不一定轉得順利

這就好像把店面招牌掛在別人名下，
客人都習慣找這個招牌了，哪一天合作結束，
你才發現連門牌都不在自己手上。

問題三：每次成效不佳就換行銷公司，但策略從沒變過

學長苦笑說，他們過去幾年業務經理的作法是：

「業績不好，就換一家行銷公司試試看。」

結果發現每一家公司：

• 都有自己的廣告套路與報表格式
• 會提出一些短期曝光或點擊的成績
• 但很少有人真正從「品牌定位、客戶結構、通路策略」討論起

換湯不換藥，真正的策略與定位問題一直沒被解決。

重新檢視後，才發現需要的是「整體顧問」而不是「單一行銷服務」

在重新盤點之後，我們一起做了幾件事：

1. 把網域、網站後台、追蹤碼等重要資產先整理、確認所有權
2. 釐清：公司未來是要持續當 OEM、還是要部分走向自有品牌
3. 重新分析國際市場與族群，決定要先主打哪一塊
4. 再來談：
   • 網站要怎麼重整
   • 什麼內容是給既有客戶看、什麼是給新客戶看
   • 要如何搭配展會、線上諮詢與後續追蹤

這個例子其實也很典型地反映出：
製造業數位轉型，有時候卡的不是技術，而是「策略、角色分工與資產掌握」這一端。